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失控：从阿里把锤子预订数放大三倍说起
来源:SINA 作者: 发布日期:2014-10-16 阅读次数:495 评论数:0
【最近发生了一件非常有趣的事情，锤子手机在天猫的预定数据被人为的放大了三倍，而阿里给出的官方解释是：】

就在长假回来第一天，系统调用一个数据端口时，意外将前端该页面动态数据显示给“清零”了！！！零！了！难道前台要显示“预约 0 人”吗？这不科学！

着急的攻城狮们加紧修复故障数据接口。为了尽可能让预约数据还原真实，一位自告奋勇的前端程序猿做了一个极其不科学的决定——将 10 月 8 日起的新预约数，做了“乘以三”的处理，以便后期预约数能快速接近真实数据……

这事情之所以有意思在于，如果确实是这么一个过程那至少可以说明，在这个项目上阿里的开发是处在一种失控的状态。这么说的主要原因不在于有错误，因为所有软件都有错误，而在于这个错误是如此低级。
为了让大家更好的理解这事情的含义，需要稍微介绍一下软件开发。
为了把如此多的程序员组织起来好好干活，尽可能避免缺陷，软件行业已经有了非常多的实践和方法来提高软件的生产率和质量，比如持续集成，同行评审，单元测试等。同行评审说的是一个人做完了，另一个人要帮助进行查看；测试则包含更为丰富的具体手段比如测试程序逻辑的单元测试，测试语法的静态测试以及测试功能的功能测试等；持续集成则强调的是每天都对小的变化进行回归性测试好及时发现问题。
不同的软件因为要求的质量不一样，所以对开发、测试这样的环节的要求会不一样，比如开发生死攸关的医疗软件时，那么可能需要每条逻辑都测试到，并且不停的回归；而草台班子可能就完全不做测试，把典型功能测测就完了，剩下的部分能不能用就碰碰运气。
而之所以说这次阿里的错误非常低级是因为这次的错误其实是个只要做质量控制就能被预先发现的问题，只有完全不做质量控制，开发完代码立刻上线的作坊才容易出这种错误。
也许这只是一个小概率的偶然事件，并不能说明阿里有什么问题，但这里想强调的是如果软件开发持续处在这样一种状态，事实上它意味着软件开发已经失控。
失控与控制背后的故事
 凯文凯利曾经写过一本很有名的书叫做《失控》，书里面提到了造物的一些规律比如礼待错误，不求目标最优，但求目标众多，去中心化等。
这书中提到的很多东西在互联网上得到应验，所以很多人以为这是个新的故事，但其实不是，这种失控与控制上的选择其实深刻的影响了我们的历史。
西汉的时候黄老之学与儒术曾经进行过激烈的PK，最终以罢黜百家独尊儒术终结。《道德经》里面讲：人法地，地法天，天法道，道法自然。按照这思路走下去必然是无为而治，无为而治就是不强调控制，顺其自然。但儒家不是这思路，儒家讲究：为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。这思路走下去必然需要立德立功立言，积极发挥人的主观能动性，改造自然，创造历史，这就是控制。
放弃控制与积极控制的PK到近代又在经济学中重新上演，这就是市场与计划之争。再映射到企业内部，那就是近来逐渐兴起的管理模式之争。
管理这个词正在因为失控与控制而分化。
有本很另类的书叫《新科学与领导力》，这书封皮上就写着“牛顿扼杀了管理”，这书想说的事情是牛顿也代表了一种世界观，这种机械的世界观最终也就催生了泰勒式的管理，到今天为止这一思路也还在富士康这类工厂里被严格的执行着。这种生产线无疑的是控制的极端体现，在这里失控的可能性被压制到最低。
与生产线相对应的则是研究性机构，你并不能明确定义爱因斯坦这类人员具体去做什么并进行控制，他们必须享有自主权。
这样一来事情就比较明显，进行严格控制的时候会僵化，不严格控制的时候则整体方向会模糊。
软件开发正处在一个比较居中的尴尬的位置，它既不能偏向工厂，也不能偏向于研究室。最初人们也试图用一种严格控制的方式来重复开发高质量的软件，但实践下来效果不佳，一个关键原因是人的主观意愿对结果有致命影响，富士康能做出来iPhone，但设计不出来iPhone，而对软件而言它更像一种设计工作，而非制造性工作。这样一来以人为本的各种方法论开始出现，比如经常被提到的敏捷。可这样一来，每个人都需要成为一个中心，人拥有越来越多的自主权，整体事态则趋于失控。
公司越大这种控制与失控间的摇摆就越明显，阿里如果严格开发流程，那必不会发生这次的事情，但就可能导致普遍的僵化和低效；如果下放自主权，那么稍一过界就变成所有事情都由当事人自决，类似这次的事情就会发生。
这种控制与失控的斗争并不只局限于阿里或软件，百度有所谓提倡狼性，淘汰小资也可以看成是这种斗争的一种表象。当公司想做事情的时候，必须积极主动，整合内部力量，而为了达到这一目标，那就必须以公司意志取代个人意志，当两者不一致时，这就是控制，至于流程、考评等等都是手段。
如果非要做个结论的话，我们可以讲失控状态创造了生命保持了世界的多样化，但控制本身则创造了现实和历史。两者的和谐非常值得向往，但短期来看实现的可能性比较低。
企业的何去何从
这个话题很容易意识形态化，但那样很危险，所以我们把讨论局限在企业内部。
现实其实给企业出了个难题。
高频变化事实上要求企业迅速决策，集中投放力量，但对专业化的需求则又反过来要求必须下放足够多的自主权到现场人员。
周鸿祎在表述他的单点极致论时，打了个比方，他说：你拿手推大象的时候，事实上你不可能推动它，但如果你用针扎它，它立刻就动了。但他没提这事实际上这需要比较严格的控制才能把团队的力量整合成一根针。创业团队基本都需要面对这问题，必须独裁以整合力量，形成一根针，也必须民主以使针具有持续的动力而不解体。由于创业团队时间有限，就需要高深功力进行迅速整合，这挑战性太高了，所以最终往往就会简单的退化成一言堂。表象就是往前冲着冲着，内部就出现各种火并或散伙。
上述矛盾很难彻底解决，但确实可以缓解。
在人员上，就需要尽可能找认知趋同的人来组成团队，创业时尤其要找对决策机制认知趋同的合伙人。作为核心人员则要不断提高自己的大局观和认知能力，争取提高自身的说服力，而不是简单粗暴的强迫别人认同。
在制度上则在大幅下放事权的同时努力塑造一种普遍认可的价值观念。自然界的失控是规则下的失控，而人具有独立意识，组织上的失控很容易变成无规则的失控。这里说的普遍认可的价值观念事实上相当于在人心里树立一种规则。这种规则首先要获得普遍认可，其次要能够进行及时淘汰。具体形态的例子请参照：让软件公司的管理多一点“灵魂”。
在工程上则要建立一种可以依据人与事来进行伸缩的开发流程。
结束语
如果进一步展开，这就是真的方法论，是一个无比宏大的话题。但所有做的一切目的非常简单：追求一种失控与绝对控制间的均衡，使组织可以爆发出来的力量最大化。这比较难，但确实是带队或管理必须面对的问题。
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