今天，中国的餐饮市场已发生了翻天覆地的变化，但真正能在中国餐饮界引领时代朝流者，当数有“中国快餐之父”美称的北京乐杰士餐饮有限公司董事长王大东先生。

　　顾客不是上帝！

　　6月18日，北京罗杰斯餐厅更名北京乐杰士餐厅"的消息，给人带来的惊奇丝毫不亚于两年前某公司职员周某状告北京罗杰斯餐饮有限公司侵犯其名誉 权的民事诉讼案件。据说当年的状告理由，是原告去被告处用餐因穿拖鞋而被拒之门外。而罗杰斯当事人的“在罗杰斯顾客不是上帝，顾客就是顾客”一句话，引起 了人们对罗杰斯"为了维护大多数顾客的权益，本餐厅保留选择顾客的权利"这块铜牌标示的思考。

　　“顾客状告罗杰斯”已成了陈年旧事，而北京罗杰斯在新品牌“乐杰士”启用后能否获得更大的发展，则成了业界普遍关注的话题。当国际罗杰斯总部因 经营不善导致股权变化时，王大东在中方媒体面前的表白，好象他早已预料到母公司命运的最终结果：在美国以豪华、高档快餐红极一时的罗杰斯餐厅，由于膨胀速 度过快(1996年鼎盛时期全球开店200多家)，导致经营管理漏洞频出，终因经营不善而被美国法院破产庭宣布进入破产程序，目前已被美国纽约州一家做热 狗的快餐公司收购。

　　那么，作为一个靠母公司支撑起家的子公司而言，如果说以前用的是“父荣子贵”的生财之道，那如今面对母公司的蓑败与没落，是否将面临“父败子贱”的命运呢？

　　王大东称，中国的罗杰斯与美国的罗杰斯有着不同的定位，目前完全具备大规模扩张的条件和实力。更名“乐杰士”后，餐厅风格、餐饮品种、经营理念不会发生变化。乐杰士品牌的使用意味着北京罗杰斯餐饮有限公司开始自立门户。

　　尽管北京罗杰斯公司拥有罗杰斯的中文注册商标，但经过慎重考虑，公司决定使用乐杰士这个新的商标。通过法律手续，北京罗杰斯公司已正式通知美国公司停止了授权协议，炒了原授权人的鱿鱼，并启用自有品牌，但这在某种程度上，也是无奈的选择。

　　不过，王大东在北京打理的快餐店却有着其独特的投资经营理念。首先，他声明北京乐杰士不是一个全球性公司，但却有着全球化意识的经营理念。因为 他本人不单是个从全球最大餐饮集团退居下来的高层管理者，而且，他的整个职业生涯除了餐饮服务业(特别是连锁经营服务业)外，从未从事过其它行业，可见其 在餐饮管理业界的资深地位。当他1987年把肯德基(最早进入中国的西式快餐店)带到中国来的时候，便意识着将给中国的餐饮业带来很大的冲击力。基于肯德 基在中国的成功，一般的业界和媒体都称其为中国"快餐之父"。

　　但到1991年王大东便离开肯德基回到了美国。当1995年他再次来到中国时，则是将美国的另一款新快餐--罗杰斯引进来，并于1996年开始 正式经营。其实，早在1982年，王大东就应原天津市市长李瑞环先生的邀请，在天津投资开了第一家中美合资快餐店——“傲奇”，只不过鲜为人知罢了。由于 有着丰富的快餐经营经验，八十年代，他便清楚地意识到，在中国从事餐饮服务业不是仅凭私人力量就能做到的事情。那时，中国的投资环境，特别是服务业投资环 境还很不完善。那个年代除了像肯德基这样大的跨国公司有能力到中国来投资快餐服务业外，其它私人或小型投资企业要想从事餐饮投资，简直不可想象，毕竟它前 期资金投入太大。但肯德基却以其长远的目光看到了中国整个快餐市场的潜力。据说，那时王大东已觉察到中国的开放步伐已不可逆转，他花了很大精力说服了肯德 基的董事会，委任“为亚洲市场的主导人，负责开拓整个亚洲餐饮市场。"虽说现在麦当劳已迎头直追，某些地方甚至已超过了肯德基，但肯德基来到中国比麦当劳 早了近5年，我给了接班人领先5年的起跑时间，这已不是我的过失……”显然，王大东对自己独到的投资经营眼光显得非常自信。

　　如今，在北京经营的另一快餐品牌——“乐杰士”又一次书写了王大东的投资神话。自立门户的“乐杰士”，在北京已拥有逾3万名的就餐顾客，其中有 75%的客人为25～35岁的时尚女性。据调查，她们首选乐杰士的原因是安全。用餐厅总经理李凡先生的解释是：他们坚持保留那块用来“保留选择顾客权利” 的铜牌，始终只是为了维护多数顾客的权利，而不是餐厅的利益。这与那些只为赚钱而不讲消费文明的餐厅相比，自然是个独具创意的经营理念。

　　墙内开花墙外香

　　餐饮是文化交流的桥梁，饮食革命是社会进步的需要和标志之一。

　　王大东在离开肯德基六年之后，再次将一种具有“吃的享受”观念的新式餐厅形式带到中国大陆，使罗杰斯在北京获得了成功，在创新中国内地罗杰斯主题文化氛围之时，美国罗杰斯餐厅却因经营不善而发生了股权变化，这应验了中国的一句老话-——“墙内开花墙外香”。

　　当年拿着美国罗杰斯特许经营牌照的王大东，在今天总部遭遇裂变之际，首次倒出了这样的苦水：从1998年开始，他就一直面临着艰难的抉择。眼看 着北京罗杰斯餐厅白花花的银子不停地流进已破产的美国罗杰斯腰包，一家经营红火的餐厅顶着一个已经破产的品牌，王大东心里不好受，给罗杰斯改名的想法随之 产生。“其实从两年我就开始考虑更名了。由于罗杰斯总部扩张太快，财政出现问题，管理上一直比较混乱，当时我就和罗杰斯四套领导班子谈了四次。但总部不了 解中国市场行情，不能给北京罗杰斯更大的经营权，对北京罗杰斯限制太多。诸如北京罗杰斯研发新品及开新店都要得到总部批准，按理说，北京罗杰斯作为被授权 者理应享受总部提供的技术支持，而总部对北京罗杰斯的支持几乎等于零”。

　　据说王大东把罗杰斯引到中国大陆的投资动机很简单，第一，定位于适合现行中国市场要求的新型餐饮观念；第二，让公司所有成员(包括董事 会)100%是中国人，以便将多年积累下来的经营快餐的知识、技术及对人才的开发等经验传授给中国职员。“一个真正有贡献的企业，除了技术转移外，更重要 的是它管理观念的转变，这样的投资才是长远性投资，才能真正落地生根。而罗杰斯来到中国便立足于长远化与本土化投资策略，加之我们有雄厚投资伙伴的支持- ——美国AIG(American International group)。”王大东对公司在中国的良性发展信心十足。

　　今年，王大东的餐饮店在2001年的基础上加大了投资。其实，花这么多时间与心血在北京投资餐饮，本意不只是单纯投资几家餐厅，而是希望它成为 最好的餐饮管理公司。“企业不一定要做最大，但一定要做最好”。他声明他的最终目标不是为开罗杰斯而经营罗杰斯，为的是引领它走到经营中式快餐的行列中 来，并断言：“能在中国真正发扬光大的，最后一定是中式快餐。”像肯德基、麦当劳、罗杰斯等西式快餐都有一定的局限。他认为现在需传授一种管理观念，因为 中国菜用不着学，多数人都会，主要是要学习西式快餐的经营理念，将其融入中式快餐中来。

　　严格地说，美国罗杰斯和北京罗杰斯走的完全是两条路，而北京罗杰斯成功回避了总公司破产风险的原因也正在于此。可这是特许经营中极端特殊的例 子，大部分加盟商还是极力和授权者保持一致，在授权商眼里，加盟商不守规则乃是大忌。但在餐饮界素有“毒眼”之称的王大东，却将授权连锁的精髓“一本万 利”诠释成“一种模式可以产生一万次的利润。”如今，自立门户的“乐杰士”将成为连锁授权人，并已与华联集团携手合作。7月开业的郑州店、8月开业的北京 安贞华联店和随后开业的成都、重庆等店都陆续出现在当地的华联商厦里。摆脱了诸多限制的“乐杰士”今年将计划在北京投资开设20家店。6年内将会在西安、 郑州、呼和浩特、成都、沈阳、重庆、哈尔滨各开一家店，每家新店的面积将不小于400平方米。但由于担心加盟者在品牌的理解和定位把握方面出现问题，“乐 杰士”将以直营店为主，暂不发展特许加盟。

　　也许，王大东为自己选择的特许经营授权商是失败的，可具有反讽意味的是，正是这个失败的特许经营事件造就了北京罗杰斯与今天的"乐杰士"。这使王大东松了一口气，他说这样的结局是一个喜剧的开始。然而类似的情景几乎每天都在上演，以喜剧收场的却少之又少！

　　餐饮投资秘诀

　　市场上人们对西餐的喜爱，已足以说明中国人用餐观念的更新。

　　有着一双"毒眼"的王大东总能及时抓住投资中问题存在的要害。北京罗杰斯第一家店开张后，他便敏感意识到罗杰斯的投资经营必须和肯德基、麦当劳 类“eating out”快餐店区别开来。中国人需要的是一个“dining out”的场所，餐厅除了提供食物，还要提供一个休闲的环境。美国罗杰斯餐厅那种与普通快餐店区别不大的简单装修，不能营造“dining out”的气氛，而中国人对罗杰斯的招牌--美国乡村音乐却并不感冒，且来罗杰斯就餐的大多是都市女性，因为她们更喜欢听爵士乐，这使王大东的罗杰斯在中 国找到了性别--女性。

　　所以，当1996年美国罗杰斯走入经营困境，对远在北京的罗杰斯餐厅渐渐无暇顾及之时，北京罗杰斯已开始依靠自己对市场的看法投资改造罗杰斯 了。舒适的沙发代替了硬板凳，爵士乐代替了乡村音乐，灯光被调得更柔和，歌手和演奏家被请进餐厅表演，更多适合下午茶的点心被开发出来。而这些都是美国罗 杰斯所没有的。

　　但，这还不足以说明王大东的经营秘诀所在……

　　搞餐饮是种高风险投资，必须有战略性眼光。用王大东的“毒眼”看，外商投资中国餐饮存在两极化：一是外商个体户投资，主要来自台商、港商，南洋 及新加坡等地。在他们大步伐进来之前，惯用的投资方式是先找个据点；最容易的做法是开一个餐厅作为一个起点，这在上海显得较明显。另一个是类似肯德基、麦 当劳这样的大公司。从全球战略来看，它们有能力、有胆略来投中国市场，即使不赚钱也没关系，主要是为了市场占有率，而罗杰斯就是它们其中之一。罗杰斯 2001年的投资总额约为500~1200万美元。以王大东的经验来看，餐饮业真正策略性的投资经营，至关重要点是选址。每一个成功的餐饮服务公司，选址 都由最具经验的最高管理层决定。在王大就任东肯德基东南亚及中国区副总载时，80%的时间都用在选址上，因为地址是餐饮生存的核心，任何一家餐厅，一旦所 选地址出现偏差，那将是个无法纠正的错误，不换址是无论如何也难得经营下去的。

　　据王大东阐明，来中国投资餐饮，也是希望能给同行介绍一个更正确的经营理念——要避免企业的短视行为，不能只看下一季度能赚多少钱，而没有更远 的投资目标。像某些港商台商，他们的投资眼光和欧美主流投资不同，即长期和短期投资的理念不一样。他们当中有很多是机会主义者，看到有机会就投，当在短期 内将钱赚到手后，就拍屁股走人了。当然，他们这样的投资观念也无可厚非，但王大东还是提倡餐饮投资应走美国模式——长期性，地方大，时间久。

　　王大东把他在北京乐杰士餐饮公司的投资称之为所谓的“种子投资”，主要投在基础建设上，到2001年为止刚完成基本建设的第一步。由于他们对人 才建设的投资很大，就暂时没作对基本利润的要求。从去年的投资动向来分析，他们好象处在一种既没有产生高效益，也没打算去预估什么时候赢利的投资状态中， 当然也可能他们只是在短期内不期待收到多高投资回报而已。这是王大东的初衷，但却坚信他的下一轮投资人等到投资上市的那一天，对投资回报的期望值必将很 高。

　　王大东擅长作长期打算，当人家说投资要为5年追本的时候，他只说5年才刚开始，可以慢慢来。理由是中国餐饮服务业除了因人口的增长而增长外，还 将因生活形态的改变而更急速地增长，而这将造就一个巨大的市场。与此同时，行业间的差距也将随着商业的成熟而成熟，关键是看谁管理得法。为此，王大东用比 喻给我们做了这次采访的结束语：“这如同马拉松长跑，当你刚跑100米时分辨不出胜负，跑到1000米后就能分辨了。我希望乐杰士是个能有耐力参加长跑的 优胜者。”也许，西式快餐中国化是快餐文化在中国的真正出路。但在痛苦学习过程中诞生的乐杰士，自立门户也是成长的必然，就像婴儿学步最后到了独自上路阶 段，所以，听王大东那“中国人可以在餐饮业站起来”的话似乎也有些道理。

　　(背景资料一)：罗杰斯国际连锁集团

　　1991年8月，美国人约翰·布朗先生和人称"美国乡村歌王"的肯尼·罗杰斯创建罗杰斯国际连锁集团。当时罗杰斯给自己的定位是：区别于麦当劳、肯德基等大众快餐的豪华快餐。

　　罗杰斯在全球拥有400家餐厅，大部分开在美国本土，集中在美国佛罗里达、德克萨斯、加利福尼亚等"太阳地带"。短短几年快速发展期过后，罗杰斯因为扩张太快而走入困境，于1998年申请破产，1999年被美国破产庭卖出。大部分股权为一家马来西亚公司买走。

　　(背景资料二)：北京罗杰斯国际连锁集团北京罗杰斯餐饮公司成立于1995年5月，由亚洲连锁集团总裁王大东先生把罗杰斯引进中国内地，是一家 以美国乡村音乐文化为背景的美式餐厅。但正当北京罗杰斯公司蓬勃发展之际，国际罗杰斯总部却因经营不善而被美国法院破产庭宣布进入破产程序，并因另一家快 餐公司购买而发生了股权变化。迫于无奈，“北京罗杰斯”不得不于2002年6月18日更名为“北京乐杰士”。据了解，“乐杰士”今后的经营将突出爵士风 格。

　　(背景资料三)：王大东简介王大东，1944年生于四川，在台湾长大，60年代末赴美攻读硕士学位。历任美国大吉客集团总裁、美国食品服务公司 总裁、美国正大集团餐饮服务公司总裁、美国肯德基公司亚太区总裁及北京乐杰士公司董事长。1987年，他在北京开设了中国第一家快餐店，获得巨大成功，为 改革开放之初还在国门外犹豫徘徊的外商们起了很好的示范作用，而王大东也因此享誉全球。